中国绿地投资“南山案例”

　　【财新网】（专栏作家 马旸）2012年末，一个占地面积60万平方英尺、造价1.6亿美元的铝材成型工厂在印第安纳州拉法叶市投入运营。工厂的主人是一家中国公司：南山集团。这个项目从开建到投产经历了大约两年半时间，是大型中国金属企业在美国市场的第一个绿地投资项目。

　　南山把这一投资视为战略举措，而不仅仅是一个赚快钱的商业项目。该项目最终落户美国的腹地印第安纳州。印第安纳州在吸引和接纳外国投资方面非常积极。此外，现在有一波这样的美国传统制造业大州正在不遗余力地争取亚洲的投资。

　　在这个意义上，南山的案例为我们提供了一个很好的视角，去审视中国在美国的绿地投资现象。

　　显然，绿地投资要比复杂的并购简单一些。然而，最近中国在美国的投资活动大多采用了并购的形式。绿地投资可以避免许多中国并购案产生的争议，原因是绿地投资涉及到人、工厂、资产以及更为根本的就业机会。这些是当地社区可以实实在在触摸和感受到的。

　　但绿地投资也有其自身的挑战。

　　南山很快发现，一个公司即使扎下了根基、创造了就业并新建了工厂，仍然要继续学习，而且必须要快，原因是投资完成后，公司需要适应美国市场并参与竞争。

　　南山就是这样一个中国公司。在期待成功之前，必须先进行学习。

　　首先，南山被逼着学会如何在世界上技术最先进的几个市场之一开展竞争。另一个教训是，钱袋子饱满并不能自动转化为成功。最后，可能也是最重要的是，南山学到了很多美国的管理和人力资源经验，而不仅仅是美国的技术。

　　而这三个相互交织的经验和教训形成了反馈回路，并最终影响到母公司在中国的管理、运营和培训实践。

　　南山的案例展示了：

　　• 进入高端海外市场获得高回报的决定如何促使中国公司在本土市场积极改善产品并提高竞争力。

　　• 保留美国工人和专业人才如何帮助中国公司学到影响中国培训和人力资源实践经验。虽然获得技术是几乎所有中国公司在美国并购投资的重要动因，但南山的案例显示，对一个适应性很强的中国公司而言，关注人力资本可以成为在美国投资学到的重要经验。

　　• 美国工厂的流程、公司环境和管理实践如何改善中国母公司的运营。

　　• 地方政府（例如美国的市政府和州政府）的合作与激励机制如何影响中国公司的投资决定，包括是否以及在哪里投资创造就业的有形资产。

　　• 在美国投资实体工厂只是第一步。即使是绿地投资，中国投资者最终也必须面对如何进行后期管理、保持服务，并不断投资创新，以便参与美国市场的竞争并取得成功。

　　• 人事方面的选择有多么重要。若要挑选一名中国公民来领导公司的美国业务，这个人必须能够在美国的经营和文化环境中游刃有余。在南山的案例中，这位中国领导与公司投资所在地印第安纳州的社区有直接打交道的经历。

　　南山集团成立于上世纪80年代初，目前是一个业务多元化的大型民营工业集团。公司的权益和资产涵盖了能源、纺织、教育、建材、房地产、金融、酿酒和旅游业，但核心业务始终是铝业。

　　公司有35年的历史，主要是创始人宋作文一手建立起来的江山。公司的发展见证了中国1978年以后的改革开放创造的机遇。邓小平的改革为精力旺盛的中国企业家创造了机会，这在毛泽东统治中国的时期是不可想象的。

　　出身卑微

　　南山集团源自一个乡镇企业。乡镇企业是以市场为导向的集体企业，是上世纪80年代激情燃烧的岁月里许多地方政府成立的。

　　受此热潮的鼓舞，在宋作文的领导下，山东省龙口市前宋村“第三生产大队”成立了一个乡镇企业。开始的时候，宋作文和生产大队的村民们生产的商品很杂，从豆腐到石棉砖到水泥袋都有。但不久之后，大型项目，例如玻璃纤维处理和棉花羊毛纺织成为了企业的重点产品，原因是中国对这些产品的需求非常旺盛。生产大队最终成为中国最大的棉织物生产商，国内市场份额达到70%以上。

　　这个时候，“企业”仍然主要由最初的村生产大队组成。在成立之初只有56户家庭的企业在1987年已经收购了价值 5500万元人民币（按照目前的汇率约合900万美元）的固定资产。两年后，也就是1989年，第三生产大队正式改组为“南山集团”，以便更好地适应中国经济蓬勃发展带来的需求变化趋势。

　　随着中国经济在上世纪90年代加速发展，中国的工业和制造业也进入了全盛时期。宋作文为了抓住这些趋势，决定将公司的业务拓展至其它行业和产品线，尤其是铝业。1993年山东南山铝业股份有限公司(简称“南山铝业”)成立。宋作文认为随着中国基础设施建设呈现爆炸式增长，对房地产的固定资产投资将大力推动对铝的需求。 但是，公司的扩张需要更多的人力资源和土地，而当时的南山还是一个只依托于前宋村的企业，两个条件都不具备。因此，宋作文和他的同事希望通过逐步收编前宋村周围的36个村庄来解决这两个问题。

　　2001年，他们将前宋村改名为南山村，以突出南山集团的影响力。为了将这36个村庄收编进前宋村，南山替它们还清了债务，雇佣了上千名村民，并为他们的孩子修建了学校。

　　从乡镇企业起步的南山集团后来发展成为中国500强企业。根据中国企业联合会的数据，2011年南山集团的排名是163位。公司在多个行业控股近60家企业。截至2012年，南山的净利润达40亿元人民币（6.55亿美元），净资产价值390亿元人民币(64亿美元)。

　　南山铝业

　　南山铝业是母公司南山集团旗下最重要的公司。如今，南山铝业已成为中国第二大铝生产商，仅次于强大国企中国铝业。

　　南山铝业的成功，折射出中国从上世纪90年代末开始的超级工业化进程为重工业带来的繁荣。 90年代后，中国建设了世界一流的基础设施、增加了房地产开发，并鼓励国内汽车业的发展。上述这些因素又反过来支持了上游的大宗商品生产商，例如钢铁、铝业和水泥企业。

　　截至2013年，中国生产了全球40%以上的原铝，消费更是达到了全球近一半。中国的产量更是达到了北美产量的四倍以上。

　　但是，尽管中国资本密集型的增长有力地支撑了南山铝业的业务，但该行业总体上容易受到价格波动的影响，原因是其高度依赖对终端产品的需求，例如汽车和其它消费耐用品。因此，为了最大限度地减少这种不确定性， 南山铝业决定通过建立上下游一体化的供应链来管理成本。这一策略似乎是奏效了。有些外部估算得出，南山电解铝产品每吨成本为13380元人民币(2193美元)，这一盈亏平衡的价格很有竞争力。相比之下，行业平均成本是15955元人民币(2615美元)。

　　铝生产商的成本主要取决于两个关键生产要素。第一个是生产氧化铝必须的原材料铝矾土。第二个是电。众所周知，铝的生产是一个高耗能的过程。这就意味着，如果能够控制能源价格，公司就能够生产出具有价格竞争力的终端产品。根据部分业内估算，生产铝的成本结构中，氧化铝，也就是铝矾土精炼后的产品，占生产电解铝成本的43%左右。电约占总成本的三分之一。

　　南山对成本挑战的解决方案

　　南山铝业不得不同时应对这两个成本挑战。对于第一个重要生产要素铝矾土，公司最初的解决方案是与印尼的供应商签订长期合同以稳定价格。但是，即使是在这一更加稳定的供应链情形下，通过合同“锁定”供应并不意味着公司能够轻而易举地控制一体化的供应链。

　　南山铝业对此非常了解。于是，在2007年，公司通过收购澳大利亚海湾氧化铝私人有限公司（“澳大利亚海湾”）20%的股份，进一步降低了价格的波动性。后来，根据访谈，南山又投资了2000万美元，在悉尼成立了全资子公司南山（澳大利亚），目的是确保在澳大利亚海湾公司的供货基础上，将更多的铝矾土运往中国。

　　为了最大限度地减少这种不确定性，南山铝业决定通过建立上下游一体化的供应链来管理成本。

　　同样在2007年，公司进一步整合了供应链。首先是在南山所在的山东省龙口市收购了另一家氧化铝生产商：龙口东海铝业有限责任公司(“龙口东海”)。在这个交易中，南山的主要目标是收购龙口东海的产能，并发挥近距离收购的协同效应。

　　在获得了更多的铝矾土供应并在中国和海外收购了新的氧化铝产能后，南山铝业把精力转向了价值链的加工部分，其目的是生产更高级的铝产品。

　　与此同时，南山铝业还采取了措施，减少另一个重要生产要素——电力——的波动性。公司建设了自己的独立发电厂，通过自己发电来避免中国国有电力公司额外征收的费用。根据南山铝业自己的统计，这一举措可以将发电成本降至每千瓦时0.4元人民币 (0.066美元)，与2010年行业平均成本每千瓦时0.45元人民币（0.073美元）相比，很有竞争力。