财新记者 刘冉
最大药企石药集团一度辉煌，上市后占据市场首位。但很快遭遇行业困境，市值大幅缩水。石药主动走向转型之路，引入市场化的大型PE控股已近六年的时间，产权结构改变、公司治理晋级及一系列的资产重组后，石药转型效果如何？更激进还是更有成效 ？
石药集团始建于1938年5月，其控股子公司中国制药（1093.HK）（下称香港石药）于1994年在香港主板上市，成为内地首家在香港上市的医药企业。
1997年，河北制药集团、石家庄一药集团、石家庄二药企业集团等几家市属企业联合组建石药集团。石药集团拥有原料药、成药和医药商业三大业务板块和维生药业、中诺药业、欧意药业、恩必普药业、银湖制药等三十余家下属公司，现有资产总额200亿元。
1999年和2003年，由于青霉素系列、维生素、7-ACA、头孢菌素类产品市场行情走好，石药集团依靠巨大的规模和技术优势雄踞国内，2003年，石药集团销售、利税、利润总额都位居医药行业首位。
2007年6月，联想控股正式以8.7亿元人民币全资收购石药集团，持有后者100%股权，17个月后，联想控股旗下弘毅投资接手石药，目的是将医药业务全部转移到弘毅投资，以避免与联想控股今后的直接投资产生竞争。
2012年6月，大股东将集团的三家成药公司恩必普、欧意、新诺威注入香港石药中。截至目前，香港石药总股本达59.08亿股，市值300亿港元，已成为香港市值最大的医药上市公司之一，并成为香港恒生红筹股指数成份股。
经过管理层股权激励后，弘毅投资持有石药集团80%左右的股份，石药集团持有香港石药约75%左右的股份。
今年10月10日，联想控股之弘毅投资通过旗下Jinling Investment及Joyful Horizon拟以每股4.04元至4.1元，配售5亿股旧股，占已发行股本13.1%。配售价较停牌前4.35元折让5.7%至7.1%，套现20.2亿至20.5亿元。
1953年出生的蔡东晨从1984年起担任河北制药厂厂长，1994年担任河北制药集团有限公司董事长兼总裁，自1997年至今担任石药集团董事长。
10月15日，蔡东晨在石家庄石药集团总部接受财新记者专访，畅谈了石药不得不走的转型之路、资金管理及未来的发展方向。
给老虎插上翅膀
财新记者：石药集团上市公司从2011年应占溢利2.3亿港元，到2012年的21.6亿港元，你认为是什么实现公司价值的这一变化？
蔡东晨：靠转型，我们成功从原料药生产商转型为创新药、制剂药制造企业。5年前，我们原料药和成药的销售收入比重是7:3，今年原料和成药的销售额比重正好反过来，变为3:7。现在石药的创新药占利润的90%，加上制剂药就是100%。
2003年后，原料药出口量锐减及VC市场呈现低迷状态，石药业绩大幅下滑。2005年，香港石药三大原料药青霉素、头孢、维C的销售收入占全年销售收入的75%，全年净利约1.56亿港元。
2006年，香港石药营业额虽然同比增长11%至约35.4亿港元，但纯利却同比下降90%至1566万港元。与辉煌时期的2003年相比，2006年中国制药（1093.HK）的市值已缩水至20多亿港元。
石药不得不走向转型之路。到2012年，香港石药新特药三大品种恩必普、欧意、新诺威销售收入占全年总收入的75%左右，税前利润合计约为4.2亿港元，超过公司总体利润的90%。而原料药当年销售收入仅占全年总销售额的25%。
财新记者：弘毅入主石药的初衷至今是否有改变？弘毅的加入给企业带来哪些变化？
蔡东晨：根本原因是弘毅与石药的想法不谋而合，要转型做制剂成药，减少原料药比重。虽然转型初期，制剂成药的研发拖累了公司的整体盈利，但弘毅仍然在战略上给予全力支持。
弘毅更多的是战略性管理，他们比较相信石药管理层，并未插手公司具体经营管理，让管理层放手去干，不用经营指标捆绑管理层，使得管理层真正发挥了作用。
弘毅投资入主石药后，从股权激励、薪酬设计、管理层的自主权等多方面进行改革，改变企业原有机制，实现股东利益和管理层利益的一体化和最大化，最终实现转型目标。
联想入主石药时，该公司董事长柳传志说过，石药是一只老虎，他要给老虎插上翅膀，就是让管理层持股。
目前，石药有超过100名的核心管理人员都分到公司股份，占到石药集团母公司25%的股权。薪酬方面，石药改变原有国企体制，向市场看齐。
在财务管理方面，弘毅凸显其资本市场背景优势。一方面，把石药纳入联想系企业的授信，使石药集团获得授信资金量增加，同时还为石药引入境外投资银行，如东亚银行、汇丰银行、渣打银行等，帮助我们拓展国际业务。
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