“地方国企范”

从企业发展理念、战略到供应链控制，内部人事、财务等方方面面，管理问题无处不在

　　更大的问题出在管理上。一位华锐董事会人士称，华锐是一家“过不了冬的企业”。短短三四年间从一家小公司发展成4400多人的公众公司，华锐未摆脱地方国企的痕迹。“华锐出问题不是偶然的，管理能力完全没有做好应对市场变化和公司发展的准备。”从企业发展理念、战略到供应链控制，内部人事、财务等方方面面，管理问题无处不在。

　　有投资者告诉财新记者，韩俊良事无巨细，事必躬亲，是一言堂作风，华锐一度甚至有好几个账本。机构投资者进入后，财务及内控内审才有所好转。

　　上述董事会人士透露，2012年4月董事会到公司调研发现，公司内部系统庞杂混乱，20多个部门、集团，国内国外四五十个分、子公司，没有事业部的概念。一方面是“中央集权”，韩俊良什么都管；另一方面是内部运行效率非常低，基层没有灵活性。“几乎没有管理。花了1000多万元上了一套ERP（企业信息化资源管理系统），根本没用过。到处人浮于事。”他举例说。

　　对供应链的管理更是不合格。“采购成本非常高，销售费用也高，只追求规模。库存很可怕，毛利非常低，不到5%。”在这位董事会人士看来，“不对成本彻底改造，华锐根本不可能有盈利。”

　　从2008年到2011年，华锐的应收账款从9.14亿元、39.19亿元、89.72亿元一路飙升到118.65亿元。2011年末，华锐的存货已高达91亿元，比金风科技多了40亿元。2012年华锐存货88亿元，比金风科技的36亿元库存高出1倍多。

　　一位一年前离开华锐的员工，对公司管理问题亦有同感。他认为，韩俊良“对市场的判断和反馈做得不好，内部沟通也比较慢”，而公司目前的问题说明“之前比较短视，不会做长期预测”。

　　一个例子，是2012年5月的应届生解约事件。在华锐IPO路演时，韩俊良曾提出“五个一”的发展目标——“用一个‘十二五’的时间，用1万名以上的员工，创造1000亿的市场销售，实现1000亿以上的利润回报，从而实现中国第一、世界第一”。2011年9月，数百名应届毕业生与华锐签署了就业协议，但到了来年5月，他们突然接到解约通知。前述离职员工告诉财新记者，这批应届生原本将主要安排到运维部门。“华锐招聘，参考的还是一年前的市场判断——行业会增长比较快，新建风场量和运维需求也会比较大，但到冬天时实际情况已经非常不好了，销售数据反馈回来显示要不了这么多人。”

　　上到董事下到员工都认为，华锐在内部管理上还是“地方国企范”，并不是一个现代企业。一位战略部离职员工介绍，华锐很多部门都由当初跟随韩俊良来到华锐的数十名“大连帮”把持，专业程度有限，后来的人很难有上升通道。“在市场比较好，公司处在上升通道时，没有能够及时引入人才和重定机制。尉文渊接手也很难搞掂。”他说。